03 – 믿고 맡겨라

"평범한 팀에 훌륭한 아이디어를 주면 결과는 엉망이 된다. 천재적인 팀에 보통의 아이디어를 주면 그 아이디어를 버리거나 고쳐서 더 훌륭한 아이디어를 내놓는다."

— 에드 캣멀(Ed Catmull), 픽사

"If you give a good idea to a mediocre team, they will screw it up. If you give a mediocre idea to a brilliant team, they will either fix it or throw it away and come up with something better."

창업 초기에는 제품개발과 디자인, 마케팅, 영업현황 등 매일매일 챙겨야 할 중요한 사안들이 많다. 디자인 시안 하나, 글자 간격 하나까지 직접 눈으로 확인하고 손으로 고친다. 우리 회사에서 만든 게임 출시를 하루 앞둔 어느 날, 버튼 색이 살짝 어둡다는 이유로 디자이너를 붙잡고 새벽 3시까지 컬러값을 바꿨다. 고객이 처음 보는 화면에서 이탈할 확률을 0.1%라도 줄이기 위해서였다. 그렇게 만든 게임은 첫날 3천 명이 넘게 써봤고, 그 중 60%가 우리가 원했던 리텐션을 유지했다. 그게 제품의 완성도를 만들고, 고객을 감동시키는 길이었다.

손을 놓아야 할 때

하지만 제품이 어느 정도 성공하고 나면 그 다음부터는 전혀 다른 게임이 시작된다. 고객센터로 쏟아지는 문의, 로그인 오류, 안드로이드에서만 발생하는 UI 깨짐, 약관 동의 문제 등 하루에도 수십 가지 이슈가 발생했다. 팀원들은 하나둘씩 지쳐갔고, 아무도 새로운 아이디어를 낼 여유가 없었다. 이때 깨달았다. '지금부터는 내가 손을 놓아야 할 때다.'

그때부터 팀에 전권을 줬다. 고객 응대는 CS 매니저에게 완전히 넘기고, 나는 하루 1시간씩 운영 리포트만 받았다. 디자이너에겐 마감 책임을 주고, 수정은 손대지 않기로 했다. 대신 나는 다음 채용과 제품 로드맵, 그리고 투자자 미팅 준비에 집중했다. 불안했지만, 그 불안을 넘기니 조직이 처음으로 '시스템처럼' 움직이기 시작했다.

브라이언 체스키(Brian Chesky)도 마찬가지였다. 에어비앤비(Airbnb) 초창기엔 집마다 직접 사진을 찍고, 디자인도 손수 다듬었다. 하루에 20군데 집을 돌며 일일이 카메라 셔터를 눌렀다. 하지만 어느 순간 "이건 시스템으로 풀어야 할 문제"라는 걸 깨달았고, 그때부터 프로 사진사 네트워크, 신뢰 점수, 자동 리뷰 시스템을 만들었다.¹ 위임은 포기하는 게 아니라, 회사를 키우는 방식이었다.

컬리(Kurly)의 김슬아 대표도 그랬다. 상품설명 문구 하나하나에 집착하고, 박스 포장까지 직접 참여했다. 박스 안의 아이스팩 위치까지 본인이 손으로 정했다. 하지만 하루 수천 건 배송이 시작되면서 방식을 바꿨다. 고객 응대, 물류, 품질 관리를 각각의 팀에 위임하고 본인은 제품과 전략에 집중했다.²

지금이 그때인지 어떻게 아는가

창업가는 모든 걸 직접 해결하려 해선 안 된다. 문제를 해결하는 사람과 구조를 만드는 것이 진짜 일이다. 믿을 수 없는 사람이라면, 애초에 왜 채용했나? 언제 손을 놓아야 할지 모르겠다고? 다음 중 두 가지 이상 해당된다면 지금이 그때다.

• 팀 전체가 1주일 이상 야근 중이다.
• '이 일만 끝나면 좀 나아질 거야'라는 말을 입버릇처럼 하고 있다.
• 고객 문제 해결에만 몰두하고 있다.
• 내가 없는 회의가 불안하다.
• 제품 로드맵이 2주 이상 멈춰 있다.

창업가의 진짜 일은 회사를 관찰하는 일이다. 지금 우리 팀이 임계점에 도달했는지, 다음 단계를 위해 무엇을 준비해야 할지 끊임없이 묻고 판단해야 한다. 그 질문을 미루는 순간, 성장은 멈춘다. (위임의 반대 극단인 해고는 4장 〈해고〉에서, 위임을 가능하게 하는 채용 전략은 4장 〈채용〉에서 다룬다.)

참고 문헌

[1] "에어비앤비 (Airbnb)", Wikipedia (한국어). https://ko.wikipedia.org/wiki/에어비앤비

[2] "마켓컬리 (Kurly)", Wikipedia (한국어). https://ko.wikipedia.org/wiki/마켓컬리